I boicottaggi possono aiutare i lavoratori a vincere?

Sebbene le campagne di boicottaggio abbiano generalmente, nella migliore delle ipotesi, risultati contrastanti , questa tattica è stata utilizzata con successo nella recente sindacalizzazione e nelle prime vittorie contrattuali a Burgerville in Oregon e a Spot Coffee nella parte occidentale di New York, una campagna che ha posto le basi per la successiva ondata di Starbucks.

Lanciando lo slogan “ Nessun contratto, nessuna gita ”, i lavoratori sindacalizzati della Medieval Times nel New Jersey e in California stanno ora lavorando con gli insegnanti delle scuole primarie e secondarie per boicottare l’azienda finché non fermerà la sua presunta distruzione dei sindacati.

E proprio la scorsa settimana, dopo mesi di organizzazione e protesta studentesca, la Cornell University ha accettato di fermarsi nel vendere e servire Starbucks nel campus a causa della flagrante violazione della legge federale sul lavoro da parte dell'azienda. Questa vittoria sta stimolando la spinta a boicottare Starbucks nelle università di tutto il paese.

Con i lavoratori e i sindacati che cominciano a riconsiderare le potenzialità e le insidie ​​dei boicottaggi, ha senso dare uno sguardo indietro alle famose campagne di boicottaggio condotte dalla United Farm Workers (UFW) dal 1965 al 1975 per chiedere che le aziende agricole riconoscessero il loro sindacato.

Per discutere le lezioni dei vittoriosi boicottaggi dell’UFW e le dinamiche di questa tattica in generale, Eric Blanc di Jacobin si è incontrato con Stephen Lerner, la cui lunga e celebrata storia organizzativa è iniziata come volontario per l’UFW nei primi anni ’70.

ERIC BLANC - A livello più generale, quali pensi siano le grandi lezioni del boicottaggio della UFW?

STEPHEN LERNER - Prima di tutto, è necessario un contesto favorevole affinché un boicottaggio nazionale funzioni, un momento in cui molte persone si preoccupano o potrebbero essere convinte a interessarsene.

Nella maggior parte dei casi, i boicottaggi non funzionano; di solito vengono chiamati dai sindacati quando sappiamo di aver perso. Ma il boicottaggio della UFW non è stato affatto così: faceva parte di un piano per vincere.

Quando esiste un'apertura , allora è necessario chiedersi costantemente: come massimizziamo l'interruzione e come massimizziamo la pubblicità? Per raggiungere questi due obiettivi è necessaria un’enorme quantità di organizzazione sul campo. Non si può semplicemente dichiarare un boicottaggio e sperare che in qualche modo la pressione dei clienti porti le aziende al tavolo.

Occorre quindi cogliere un contesto favorevole e poi avere bisogno di una reale organizzazione su più livelli, sia in termini di lavoro di massa per spargere la voce, ma anche direttamente per interrompere i profitti.

ERIC BLANC - Puoi descrivere brevemente il contesto del boicottaggio dell'UFW?

STEPHEN LERNER - Per darvi un’idea del momento, ho abbandonato la scuola superiore per lavorare a tempo pieno sul boicottaggio. Pensavamo davvero che un cambiamento radicale fosse possibile. Quindi il boicottaggio è esistito in un momento in cui c’era molto attivismo, molta eccitazione: il tutto era radicato in un movimento molto più grande.

E la lotta dei contadini ha davvero catturato l'immaginazione della gente. Non si trattava solo di una lotta specifica; è diventato un simbolo più ampio dell’ascesa degli immigrati e, in modi più ampi, della rinascita del lavoro.

ERIC BLANC - Cosa ha fatto il movimento per aumentare la pubblicità e sconvolgere le cose?

STEPHEN LERNER - Gran parte del lavoro di massa consiste nel rispondere alla domanda: come facciamo a farlo sapere a quante più persone possibile?

Facevamo molto volantinaggio e picchetti davanti ai negozi di alimentari. Abbiamo realizzato un'enorme quantità di cartelloni pubblicitari umani: abbiamo avuto persone in tutte le grandi stazioni della metropolitana o sui cavalcavia dell'autostrada con questi cartelli giganti che dicevano "Boicotta la lattuga e l'uva".

Abbiamo iniziato a distribuire un volantino intitolato “Dio ha ordinato uno sciopero, una volta”. Era tutto incentrato sulla storia dell'Esodo. Avevo frequentato i seder per tutta la mia vita, ma è stato grazie ai braccianti agricoli cattolici che sono arrivato a vedere la storia dell'Esodo come uno sciopero.

Facevamo riunioni in chiesa, facevamo concerti con volantini, facevamo tutto il possibile per fare pubblicità. E ha funzionato: abbiamo creato un livello di supporto in cui alcuni rabbini hanno dichiarato che l’uva ticchiolante e la lattuga non sono kosher.

Stavamo tentando di fare un lavoro di massa e moltissime persone sono state coinvolte. Accompagneremmo i volontari attraverso una progressione di passaggi. Oltre al volantinaggio, ai picchetti e al lavoro delle persone per raccogliere fondi, c'erano tutti i tipi di passi successivi che potevano intraprendere.

L’analisi chiave è stata: dove prendono le persone il cibo e il vino Gallo? Lo ottengono dai negozi di alimentari e dai negozi di liquori. E allora come fare pressione direttamente su queste imprese affinché smettano di acquistare prodotti fabbricati in aziende che rifiutavano di riconoscere il sindacato?

Abbiamo chiesto ai nostri dipendenti di entrare nei negozi e riempire i loro carrelli della spesa con il cibo. Organizzavamo un picchetto e poi tutte le persone in fila dicevano: "Oh, c'è un picchetto, devo rispettarlo" - e lasciavano i loro carri pieni.

Oltre ai famosi scioperi della fame guidati da Cesar Chavez, abbiamo replicato scioperi della fame più brevi davanti ai negozi di alimentari. Abbiamo anche fatto grandi dimostrazioni di massa all’Hunts Point Market nel Bronx, dove uva e lattuga venivano vendute all’ingrosso. In California, le persone hanno picchettato i porti dove gli scaricatori di porto avrebbero onorato i picchetti per tutto il tempo legalmente possibile, ritardando le spedizioni di uva e lattuga.

ERIC BLANC - Che tipo di organizzazione è stata necessaria per portare avanti tutto questo?

STEPHEN LERNER - Sarebbe un grosso errore sottovalutare il lavoro necessario per far sì che un boicottaggio abbia successo. Per farcela su larga scala, devi organizzare una vera organizzazione sul campo: questo è l'unico modo per svolgere un'attività sostenuta e crescente.

Il sostegno ai braccianti agricoli fu intensamente organizzato città dopo città, quartiere dopo quartiere, chiese e sinagoghe. Non si trattava solo di un appello generale al boicottaggio. Ci siamo concentrati sulla costruzione di comitati autosufficienti di sostenitori che potessero guidare il lavoro a livello locale: i picchetti, le azioni, tutto il resto. È stata un’operazione di massa in tutto il paese, con migliaia di sostenitori attivi e centinaia di volontari a tempo pieno che vi lavoravano. Guadagnavamo cinque dollari a settimana per andare avanti e vivevamo in case di gruppo, così potevamo dedicare tutto il nostro tempo all'organizzazione.

Gran parte dello sforzo è stato dovuto al fatto che i lavoratori agricoli in sciopero dalla California si sono spostati in tutto il paese, per diffondere e guidare direttamente il boicottaggio. Questa è stata la prima parte della mia presentazione come volontario: vivevo con una famiglia di braccianti che si era trasferita a New York dal White River Ranch in California, dove avevano scioperato. Ho vissuto con loro e ho imparato a conoscere le loro esperienze come braccianti agricoli e scioperanti, e perché gli scioperanti di fronte alla violenza, al carcere e alle ingiunzioni avevano bisogno della leva aggiuntiva offerta dal boicottaggio.

Siamo stati tutti formati su come organizzare i consumatori per sostenere il boicottaggio. Sono stato addestrato da una serie di incredibili organizzatori, tra cui Fred Ross Sr. Abbiamo sviluppato il boicottaggio in modo significativo attraverso un approccio basato sulle riunioni domestiche, in cui creavamo comitati nelle città e nei quartieri attraverso riunioni domestiche in cui eravamo tutti addestrati a raccontare la situazione storia di come venivano trattati i braccianti agricoli. Recluteremmo le persone e chiederemmo loro di invitare i loro amici a casa loro, e ogni riunione domestica porterebbe a più riunioni domestiche.

Stavamo cercando di fare appello alla solidarietà non solo di altri sindacati, ma anche di più ampi strati liberali e progressisti e di denominazioni religiose – abbiamo ottenuto molto sostegno lì – per far loro capire che questa è una battaglia morale di cui dovrebbero preoccuparsi. .

ERIC BLANC - Una limitazione che hai già menzionato è che i boicottaggi non funzionano nella maggior parte dei contesti. Ci sono altre limitazioni che vale la pena evidenziare qui?

STEPHEN LERNER - L’altra cosa che va detta, e anche molti altri lo hanno sottolineato, è che quando il boicottaggio alla fine è diventato l’ obiettivo centrale dell’UFW, si è finito per dedicare molto meno lavoro all’organizzazione dei lavoratori nei campi. L'equilibrio si è sbilanciato. Quindi una grande lezione è che se un boicottaggio viene visto come un sostituto dell’attività dei lavoratori, è una campana a morto.

Parte di ciò ha a che fare con il fatto che l'azienda dirà sempre che un boicottaggio danneggia proprio le persone che afferma di aiutare. La gente ci chiederebbe : “Bene, un boicottaggio non significa che i lavoratori agricoli perderanno il lavoro?” Le aziende diranno sempre che un boicottaggio distruggerà l’azienda e richiederà licenziamenti di massa. (Hanno detto la stessa cosa più tardi, durante il movimento di disinvestimento per porre fine all’apartheid in Sud Africa.) Quindi è necessario un nucleo di lavoratori molto forte al centro delle cose per sfidare quella narrativa.

Questo è uno dei motivi per cui era così importante che i lavoratori agricoli della California finissero per viaggiare in tutto il paese, dando alla campagna UFW il suo centro morale. Per avere successo, i boicottaggi richiedono una combinazione di lavoratori che si organizzino e intraprendano azioni che siano poi supportate da una campagna pubblica più ampia.

ERIC BLANC - È emozionante vedere che i lavoratori del Medieval Times si stanno collegando con gli insegnanti delle scuole primarie e secondarie e che gli studenti della Cornell hanno recentemente cacciato Starbucks dal campus. Puoi parlare dell’importanza strategica delle scuole e delle università nelle campagne di boicottaggio?

STEPHEN LERNER - Non sono nella posizione di commentare l'opportunità di questa tattica per campagne particolari oggi, ma parlando più in generale, le scuole e le università in particolare sono un luogo di lotta molto promettente. Da un lato, potrebbe non essere un importante motore di profitti per una società gigante come Starbucks. Ma è anche il luogo in cui un'intera generazione di potenziali lavoratori e consumatori viene presentata all'azienda. E anche se le università non sono la fonte principale dei profitti, un movimento nei campus può arrecare gravi danni al proprio marchio, formando al tempo stesso una nuova generazione di giovani organizzatori e attivisti.

Nella maggior parte delle università, c’è un ampio e comprensivo gruppo di studenti in grado di vincere richieste chiare attraverso campagne crescenti e azioni drammatiche. Puoi iniziare con persone che un giorno indossano la maglietta dello stesso colore per sostenere lo sforzo, e col tempo passare a cose come occupare edifici amministrativi, creare accampamenti, chiudere il campus bloccando gli ingressi principali, tutto quello che vuoi. C'è così tanto divertimento e innovazione creativa che è possibile nel campus.

Quindi ovviamente nelle università che hanno un'azienda a cui ti rivolgi, o che forniscono i loro prodotti nelle mense o nei negozi del campus, puoi chiedere di sbarazzartene. Ma le persone possono anche trovare tutte le università che non hanno quella società, e possono chiedere all'università di impegnarsi a non assumere o acquistare da loro finché non iniziano a contrattare in buona fede con il sindacato.

Chiedere l’espulsione di un’azienda dal campus potrebbe anche diventare una questione di contrattazione per i sindacati dei campus. Quando riesci a convincere sia gli studenti universitari che i lavoratori a lavorare insieme per chiedere alle università di discaricare le aziende che violano la legge, quello è un punto debole. Non è necessario chiamarlo boicottaggio; stai chiedendo all'università di cacciare dal campus i delinquenti che violano i sindacati.

L’altro problema delle università è la relazione generalmente sovrapposta tra amministratori e strutture di potere più ampie. I membri dei consigli universitari sono spesso leader politici e aziendali. Questi sono ottimi obiettivi. Molte volte ci sono università e fondi pensione che investono direttamente nelle aziende, quindi un’altra potenziale tattica è quella di chiedere la dismissione dei piani pensionistici da parte della società. Puoi fare una campagna affinché l'università non solo disinvesta dai difensori dei sindacati, ma anche coinvolga le aziende sindacali.

ERIC BLANC - Anche i boicottaggi dei campus sono un test strutturale , giusto? Se non si riesce a far sì che il boicottaggio prenda piede nelle università, probabilmente non esiste mondo in cui si possa farlo prendere piede anche altrove. Al contrario, se dovesse prendere piede nelle università, allora si avrebbe un effetto dimostrativo e potrebbe diffondersi.

STEPHEN LERNER - Ho visto più e più volte come l'organizzazione universitaria possa costruire e sostenere lo slancio per lotte più ampie. Molte vittorie chiave nella campagna Justice for Janitors , come lo sciopero durato mesi dell’Università di Miami, sono state ottenute nelle università grazie al forte sostegno degli studenti.

Parte di ciò è aumentare la pubblicità attraverso azioni drammatiche, oltre ad avere qualsiasi impatto finanziario possibile. Ma nelle università c’è anche il potenziale per costruire un esercito di persone disposte a farsi arrestare per sostenere il sindacato.

Ad esempio, ogni volta che un lavoratore sindacalizzato viene licenziato, abbiamo centinaia, poi migliaia di volontari a cui possiamo attingere per rispondere? Supponiamo che Mary Smith venga licenziata per essersi unita al sindacato: possiamo far sedere cinquecento studenti in questi quattro negozi e bloccare le porte per riportare indietro Mary Smith? Qual è la crescente disobbedienza civile in risposta alla più eclatante distruzione sindacale dell'azienda? Costruire un esercito di volontari può essere un modo diretto per distruggere l’azienda, per tenere il pubblico consapevole dei propri misfatti e per aumentare i costi a carico della violazione della legge.

Leggi secondarie sul boicottaggio, ingiunzioni e altri potenziali contenziosi limitano le azioni che i sindacati possono richiedere e sostenere. Quindi si tratta di liberare la militanza e la creatività delle persone. I movimenti devono arrivare al punto di crisi in cui le cose sono così fuori controllo che le aziende si svegliano ogni giorno preoccupandosi di cosa e dove saranno colpite in seguito.

La storia diventa: sempre più persone vengono coinvolte, sempre più luoghi si confrontano direttamente con ciò che l'azienda sta facendo. Quando si mette in moto questa dinamica, si può liberare la creatività di un movimento di massa, soprattutto quello guidato dai giovani. Se riesci a innescare quella dinamica, la gente si divertirà e penserà a cose sempre più creative da fare per massimizzare il disturbo e la pubblicità. Ed è quello che ti serve per vincere.

Contributori.

STEPHEN LERNER è membro della Kalmanovitz Initiative for Labour and the Working Poor della Georgetown University. È anche l'architetto della campagna Justice for Janitors.

ERIC BLANC è un assistente professore di studi sul lavoro presso la Rutgers University. È autore di Rivolta dello Stato rosso: l'ondata di sciopero degli insegnanti e Politica della classe operaia e socialdemocrazia rivoluzionaria: politica della classe operaia attraverso l'impero russo (1882-1917) .

fonte: jacobin.com (USA), 25 ago. 2023

traduzione a cura de LE MALETESTE

foto di copertina: I delegati alla convention della Denver Area Labour Federation marciano a sostegno del boicottaggio degli United Farm Workers, 27 febbraio 1976. ( Denver Post tramite Getty Images)